「現在の営業パーソンのリソース配分はどうなっていますか？」

前回のブログでは、

BtoBビジネスを軸に、

「営業パーソンのリソースが何に使われるのか」を大きく以下の5つに分類し、

①ビジネスチャンス（案件）を創出するための活動

②創出された案件商談を受注するための活動

③社内報告資料、会議資料作成のための活動

④会議、ミーティングなどの活動

⑤受注後の事務処理・手続きなどに対応するための活動

1人の営業マンが貴重なリソースを使って一生懸命に①～⑤の仕事をしたとしても、

パフォーマンスの最大化という観点から見てリソースが最適に配分されていなければ（価値を生まない仕事に多くのリソースが配分されてしまっては）、

結果として「成果」が最大化されない・・・。

そして、何よりも恐ろしいのは・・・、

その営業マン本人が、

「一生懸命に仕事をした気になっている」こと、

だと述べました。

今回も同じテーマでもう少し掘り下げていきたいと思います。

新入社員の頃を思い出してください。

入社すると「会社のルール」を先輩や指導係から教わりますよね。

その会社にとって当たり前になっている「ルール」は、新入社員から見れば絶対的なものであり、最初から疑問を持つのは難しいことでしょう。

そういう意味では、会社のルールに対して完全なる「受身」になるわけです。

そして、業務に慣れてくると、

 「この手続きめんどくさいなぁ」

 「なんのためにこれ登録してるんだ？」

といった疑問が様々な場面で出てくるようになり、

改善の必要性を痛感するようになります。

しかし・・・、

多くの社員が「改善」の必要性を認識することと、

会社が「改善」を実行に移せることとは、

全然違いますよね。

改善した方が良いと分かっているけど・・・、

これが当たり前になってるし・・・、

自分一人が何か言ったって変わるようなものでもないし・・・、

決められたことをやっておけば文句は言われないし・・・、

とりあえずやりますか・・・。

社員の方々がこの思考に陥っているケースは珍しくありません。

そして、決められたことをやったわけですから、

往々にして「仕事をした気になっている」ということです。

これって文化なんです。

「改善の必要性は認識しているが、行動には移さない」

という文化なんです。

つまり・・・、「硬直的」です。

企業としての成長発展を永続的なものにするためには、

 「改善の必要性を認識したら、実際に行動に移せるような文化」

を創っていく必要があります。

つまり・・・、「変革的」です。

経営者の方にお尋ねします。

御社は、

「硬直的な会社」ですか？

それとも

「変革的な会社」ですか？

私の尊敬する京セラ創業者・稲盛さんの著書からの抜粋です。

参考にしていただければ幸いです。

「私は技術者あがりのせいもあって、これでいいのか、もっといいやり方はないかという疑問をいつも自分に投げかけることを習い性としてきました。そういう目で見れば、雑用ひとつとっても、そこに工夫の余地は無数にあるものです。たとえば単純な例ですが、掃除をするにしても、いままではほうきを使っていたのを、今度はモップを使ってみてはどうだろう。あるいは、多少お金はかかるが、上司に願い出て掃除機を買ってもらったらどうかなどと、より早く、よりきれいにする方法をいろいろな角度から考えてみる。また、掃除の手順ややり方にも工夫を重ねる。そうすることで、さらに手際よく効果的にできるようになっていくのです。

どんなに小さなことにも工夫改良の気持ちをもって取り組んだ人と、そうでない人とでは、長い目で見ると驚くほどの差がついているものです。掃除の例でいえば、毎日創意工夫を重ねた人は、独立してビル掃除を請け負う会社を設立し、その社長に納まっているかもしれない。それに対して、漠然とノルマをこなすだけで工夫を怠った人は、相変わらず同じような掃除を毎日続けているに違いありません。」

私、稲盛さんのこの教えがすごく好きなんですよね。