明日、今年最後の「ＳＦＡ・ＣＲＭ活用セミナー」を開催します。

なぜＳＦＡ・ＣＲＭが必要なのか？

どうすればＳＦＡ・ＣＲＭを活用することができるのか？

実際に活用している企業の共通点は何なのか？

生々しい事例を交えながら重要なポイントをお伝えしていくセミナーですので、

「ＳＦＡ・ＣＲＭの導入について悩んでいる」

「ＳＦＡ・ＣＲＭを導入したけど活用できていなくて悩んでいる」

というお客様には必ずお役立ていただける内容だと自負しています。

既に満席（定員60名）ですので今回お申込みいただけなかった方につきましては、次回開催の際に是非ともお越しください。

来年も継続して2ヶ月に1度のペースで本セミナーを開催していく予定です。

セミナータイトルは同じですが、内容については毎回少しずつブラッシュアップしていきます。

引き続きよろしくお願いします。

それでは「ＳＦＡ・ＣＲＭ本音ブログ」に入っていきたいと思います。

前回のブログでは、

「仕組み」を変革して何かが「見える化」されたら、

見る側の人間（個人）の「判断する力」「行動する力」を向上させること、が重要になると述べました。

マネジメントのチェックポイントを明確にした上で、

「どう判断すれば良いか？」

判断した結果、

「部下にどう指示・アドバイスを与えれば良いか？」

「自分はどう動けば良いか？」

というマネジメントの力については個人の能力に依存する、ということでしたね。

今週もこの「人間側の要素」について述べていきたいと思います。

大企業から中小企業にいたるまで多くの企業が「マネジメント層の育成」に頭を抱えている、という現状があります。

ＳＦＡ・ＣＲＭの導入を提案すると、

「うちはマネジメント層のレベルが低いから時期尚早だな」

と主張し、導入を見送る企業を多々見てきました。

これは断言できます。

マネジメント層のレベルが低いのであれば、

なおさらＳＦＡ・ＣＲＭの導入が必要である、

ということです。

ちなみに・・・、

多くの企業は「なぜマネジメントの育成」に悩むことになると思いますか？

別の表現を使いましょう。

多くの企業は「なぜマネジメント層の育成」に失敗しているのでしょうか？

一つ言えることは、

「そもそも自社にとってのマネジメントのあるべき姿が明確になっていない」

ということです。

「自社におけるマネジメントのベストプラクティス」

別の言い方をすると、

「ＰＤＣＡサイクルのあるべき姿」が不明確な状態のままマネジメント層を育成しようとしている、ということです。

そして、何から教育して良いか分からないため、

高いお金を払って標準化された外部の「マネジメント研修」を受講させたりするのです。

残念ながら、

外部の標準化された「マネジメント研修」は、ほとんどが抽象的なあるべき論だといえます。

外部の標準化された「マネジメント研修」で、

明日からどのように考え方や行動を変えれば良いのか？

についてのヒントは得られるかもしれません。

しかし・・・、

実際に考え方や行動が変わったのかどうか？　

行動が変わった結果、具体的な成果に結びついたのかどうか？

について、しっかりとモニタリングしなければ、

結局は元の木阿弥に戻ってしまうことになるのです。

いくら学びの場があっても、実践の場が無ければ、本質的には何も変わらない、ということですね。

日本の多くの企業は、マネジメント層の評価を「売上・利益」の予算達成に軸足を置いてきました。

もちろん、その判断軸は大切です。

しかし・・・、

マネジメント層の育成という観点からいくと問題になるのは、

「戦略」や「方針」の実行プロセスが無視されてしまう、というところにあります。

つまり、

なんだかんだ言ったって結局は「売上・利益」の数字で評価されてしまうんでしょう？

と現場のマネージャーが思っていることが問題だということです。

高いコストをかけてマネジメント研修を受講させても、

行動を変えても、変えなくても、結局は「売上・利益」の数字で判断されてしまうんでしょう？

と現場のマネージャーが思っていては、せっかく研修を受けさせても「研修を受けること」自体が目的化してしまう、という結果になってしまうのです。

「マネジメント研修」を受講すること自体は「手段」であって「目的」ではありません。

私は常々、外部のマネジメント研修を高いお金を払って受講させるぐらいなら、次のような方法を取る方がよっぽど効果的だ、と述べてきました。

①ＳＦＡ・ＣＲＭを導入する

②自社にとってのＰＤＣＡサイクルのあるべき姿を描く

③ＳＦＡ・ＣＲＭを活用したＰＤＣＡサイクルを運用する

④継続的な運用の中から自社のマネジメント層のあるべき姿を見い出す

⑤マネジメント層のあるべき姿を管理者の評価軸として人材の育成・登用を図る

要は・・・、

ＰＤＣＡサイクルの実践を通じてマネジメント層の人材育成を図りましょう、ということです。

そして、このＰＤＣＡサイクルの実践には、

ＳＦＡ・ＣＲＭが絶対に必要になる、ということなんです。

「どうせ売上・利益の予算が全てでしょ？」

「言うこと聞かなくても予算さえ達成すればそれでいいんでしょ？」

なぜ、このような文化が根付いてしまうのでしょうか？

その一つに、

「戦略実行のプロセス」の状況が見えない、という要因があります。

見えなければ判断できない。

これって・・・、

見えないのだから判断できなくても仕方がない・・・。

と考えてしまう文化が根付いてしまう、ということです。

判断できないから動けない。

これって・・・、

判断できないのだから行動できなくても仕方がない・・・。

と考えてしまう文化が根付いてしまう、ということです。

企業文化はそう簡単には変革できません。

高いお金を払ったからといって変革できるようなものではありません。

唯一、変革できるとしたら「継続」です。 

「あるべき姿に向けた行動の継続」です。

この「継続」だけが文化を変革する力を持つのです。

本シリーズは、「なぜ営業改革にＳＦＡ・ＣＲＭが有効なのか？」というタイトルで複数回にわたって連載してきました。

個人的には、

「なぜ営業改革にＳＦＡ・ＣＲＭが有効なのか？」というマイルドな意味合いではなく、

「ＳＦＡ・ＣＲＭが営業改革に必須だと言い切れるのは何故か？」という意味合いで今週まで書き綴ってきました。

そう言い切るのにはもう一つ理由があります。

それは・・・、

ＳＦＡ・ＣＲＭを導入していない企業で、

ＰＤＣＡサイクルが適正に機能している企業を見たことが無い、ということです。

「なぜ営業改革にＳＦＡ・ＣＲＭが有効なのか？」 

このシリーズは今回のブログで完結とします。

 次週からは、

「ＳＦＡ・ＣＲＭを活用したマネジメントの差別化とは！？」

をシリーズ化していきたいと思います。