3月決算の企業は本日が上期の締日でしたね。

ホッとしている方もいれば、下期に向けて決意を新たにされている方もいらっしゃることでしょう。

売上・利益という名の明確な数字を追いかける経営層や営業パーソンにとって、

この「区切り」を超えた瞬間は、束の間の休息ともいえます。

いずれにしても、

今のこの瞬間を大切にして、前向きに次のステップへと進んでいただきたいと思います。

それでは「ＳＦＡ・ＣＲＭ本音ブログ」へ入っていきましょう。

前回のブログでは、

営業改革を推進するにあたり、「あるべき姿（ありたい姿）」に到達するための取り組みを営業パーソンの行動レベルにまで落とし込むためには「切り分け」が必要であり、その「切り分け」とは『活動面』と『スキル面』の２つである、

ということを述べました。

『活動面』は「量」の観点から、

「誰に」「どれぐらい」やれば良いのかを具体化していく必要があり、

『スキル面』は「質」の観点から、

実際の活動の中で「何ができれば良いのか」「その結果がどう表れてくれば良いのか」を具体化していく必要がある、

ということでした。

今週も続きを述べていきますね。

今回のテーマは、

②「マネジメントサイクル（ＰＤＣＡサイクル）」を設計し、継続的に運用すること、です。

これは復習になりますが、

多くの企業が営業改革に失敗してしまうのは、

「営業改革の必要性」について社内のメンバーから理解を得ることができなかったから、であり、

「営業改革の必要性」について社内のメンバーから理解を得ることができたとしても、

「具体的に何をするべきなのか」を示すことができなかったから、であり、

「営業改革の必要性」について社内のメンバーから理解を得ることができて、

「具体的に何をするべきなのか」を示すことができたとしても、

「マネジメントとしてＰＤＣＡサイクル」が機能しなかったから、である、

ということでした。

今回のテーマでは、

「マネジメントとしてＰＤＣＡサイクル」が機能しなかったから、

について考えるわけですが、実はここでも「切り分け」が必要になります。

既にテーマの中にも文言をそのまま入れていますが・・・、

それは、

『設計面』と『継続面』

への「切り分け」です。

要は・・・、

マネジメントの根幹となるＰＤＣＡサイクルの全体像が適切に設計されていたのか？

そして、

設計されたＰＤＣＡサイクルを継続的に運用したのか？

ということです。

まずは、

マネジメントの根幹となるＰＤＣＡサイクルの全体像が適切に設計されていたのか？、について考えてみましょう。

今回の場合、

「具体的に何をするべきなのか」については、示すことができていることを前提にしているので、考えるべきポイントは次の2つに絞られます。

・「具体的に何をするべきか」に対する「目標」が数値化されているか？

・この「目標値」に対する進捗状況と結果を「モニタリングする手段」は明確化されているか？

いくら「具体的に何をするべきなのか」を示すことができても、「やったこと」「やらなかったこと」が曖昧なままだと、

結果的に「やらなくなるリスク」が高まります。

また「モニタリング」するための手段が、あまりにも負荷のかかる方法だと、

これもまた結果的に「やらなくなるリスク」が高まります。

ここで今回のシリーズのタイトルを思い出してください。

そうです。

今回のシリーズのタイトルは、

なぜ営業改革にＳＦＡ・ＣＲＭが有効なのか？

でしたよね？

いよいよ核心に入っていきますが、続きは次週にしたいと思います。