『なぜ営業改革にＳＦＡ・ＣＲＭが有効なのか？』をテーマにシリーズ化して進めています。

前回のブログでは、

営業改革に取り組む上で明確にするべき「あるべき姿（ありたい姿）」は企業によって異なるが、

「あるべき姿（ありたい姿）」に到達するために「やるべきこと」は同じである、

ということを述べました。

その共通する「やるべきこと」とは、

社内のメンバーから「営業改革の必要性」についての理解を得ることを前提に、

①「あるべき姿（ありたい姿）」に到達するための取り組みを営業パーソンの行動レベルにまで落とし込むこと

②その上で「マネジメントサイクル（ＰＤＣＡサイクル）」を設計し、継続的に運用すること

の2点でしたね。

これを「営業改革の失敗要因」の観点から整理すると、

多くの企業が営業改革に失敗してしまうのは、

「営業改革の必要性」について社内のメンバーから理解を得ることができなかったから、であり、

「営業改革の必要性」について社内のメンバーから理解を得ることができたとしても、

「具体的に何をするべきなのか」を示すことができなかったから、であり、

「営業改革の必要性」について社内のメンバーから理解を得ることができて、

「具体的に何をするべきなのか」を示すことができたとしても、

「マネジメントとしてＰＤＣＡサイクル」が機能しなかったから、である、

というところまでをご説明しました。

今週も前回の続きを述べていきたと思います。

テーマは、

①「あるべき姿（ありたい姿）」に到達するための取り組みを営業パーソンの行動レベルにまで落とし込むこと

です。

基本的に「あるべき姿（ありたい姿）」というのは抽象的にならざるを得ません。

例えば、

・「御用聞き型」の営業から脱却し、「提案型」の営業スタイルへと変革する

・「主要顧客」への依存体質から脱却し、「新規顧客」との取引を拡大する

といった具合です。

もし「あるべき姿（ありたい姿）」だけを示して、

「あとは自分たちで考えて動きなさい」

ということになると、当然のように現場の営業パーソンは次のような壁にぶつかることになります。

「提案型」の営業スタイルって言うけれど、

具体的に「何をすれば良いのか？」、「どうすれば良いのか？」が分からない・・・。

「新規顧客」との取引を拡大するって言うけれど、

具体的に「何をすれば良いのか？」、「どうすれば良いのか？」が分からない・・・。

方針だけ示して具体策は何も示さない、という企業は少なくありません。

皆さんの会社は大丈夫でしょうか？

営業改革を推進するにあたり、

「あるべき姿（ありたい姿）」に到達するための取り組みを営業パーソンの行動レベルにまで落とし込むためには「切り分け」が必要です。

それは、

『活動面』と『スキル面』

への「切り分け」です。

『活動面』は、

「何をすれば良いのか？」の話なので、

「量」がポイントになり、

『スキル面』は

「どうすれば良いのか？」の話なので、

「質」がポイントになる、ということです。

そして・・・、

『活動面』は「量」の話なので、

「誰に」「どれぐらい」やれば良いのかについて具体化していくことになります。

『スキル面』は「質」の話なので、

実際の活動の中で「何ができれば良いのか」、「その結果がどう表れてくれば良いのか」について具体化していくことになります。

ここは、まだまだ深堀りできるところなので、続きは次週に譲りますね。