本題に入る前に私事ではございますが報告したいことがあります。

9月14日（日）15時27分に第一子となる長女が誕生しました。

40歳にして初めて人の親になりました。

妻も同い年の40歳です。

リスクのある高齢出産でしたが、母子ともに無事乗り越えてくれました。

1人の男として家族を守っていくのも、

ＭＣネクスト代表として顧客企業、パートナー企業への「お役立ち」を追い求めていくのも、

私が生涯を賭けて取り組んでいくミッションだと身の引き締まる思いでいます。

みなさん、今後とも宜しくお願い申し上げます。

それでは、

いつも通り「ＳＦＡ・ＣＲＭ本音ブログ」に入っていきたいと思います。

前回のブログでは、

営業改革に取り組んでいく上で、

「今も昔も」の営業上の問題点を

「今こそ解決すべき問題点である」

「今こそ解決すべきタイミングである」

と位置付けるためには「今のままではダメだ」の根拠になるものが必要であり、

自分たちにとっての「あるべき姿（ありたい姿）」こそが根拠になる、と述べました。

「あるべき姿（ありたい姿）」が明確になるおかげで、

「現状とのギャップ」を示すことができるようになる、

「現状とのギャップ」を示すことができるおかげで、

そのギャップを埋めることの必要性を訴求しやすくなる、

ということでしたね。

3週にわたって、

営業改革の必要性を社内のメンバーに訴えかける際の重要なポイントについて述べてきたわけですが、「営業改革の必要性」について社内メンバーの理解を得ることができれば「営業改革」は成功するのでしょうか？

答えは・・・、

「営業改革の必要性」について理解を得ることができなければ、

営業改革はほぼ100％失敗するが、

「営業改革の必要性」について理解を得ることができたからといって、

営業改革が100％成功するわけではない、

ということです。

「営業改革の必要性」について社内のメンバーから理解を得ることは、「人を動かす」ために入口部分で絶対にクリアしておかなければならない条件の一つに過ぎません。

つまり・・・、

必要条件ではあるが、十分条件ではない、ということです。

それでは・・・、

この必要条件がクリアされることを前提に次のステップへと進んでいきたいと思います。

「営業改革」は言葉としてシンプルに表現できますが、その具体的な中身は企業によって大きく異なります。ビジネスモデルも違えば、企業としての歴史も違う。内在する課題も違えば、何よりも企業文化が違うわけですから、当然ですよね。

営業改革について、

「どう改革するのか？」は千差万別である、ということです。

要は・・・、

企業によって「あるべき姿（ありたい姿）」は異なる、ということですね。

ちなみに・・・、

「あるべき姿（ありたい姿）」は企業によって異なるんですが、

「あるべき姿（ありたい姿）」に到達するために「やるべきこと」は同じなんです。

それは次の2つです。

①「あるべき姿（ありたい姿）」に到達するための取り組みを営業パーソンの行動レベルにまで落とし込むこと

②その上で「マネジメントサイクル（ＰＤＣＡサイクル）」を設計し、継続的に運用すること

①は「あるべき姿（ありたい姿）」だけを示しても、具体的に何に取り組んでいくのかが抽象的なままでは「意気込みだけ」で終わってしまい、結局何も変わらないことになってしまうので、当然のように「具体化」することが必要になる、ということです。

②は「あるべき姿（ありたい姿）」を示し、そこに到達するための具体策を示したとしても、実際のマネジメントとしてＰＤＣＡサイクルが機能しなければ、「本当に取り組んでいるのかどうかが見えない」ことになり、その取り組み自体が形骸化してしまう、ということです。

つまり・・・、

多くの企業が営業改革に失敗してしまうのは、

「営業改革の必要性」について社内のメンバーから理解を得ることができなかったから、

であり、

「営業改革の必要性」について社内のメンバーから理解を得ることができたとしても、

「具体的に何をするべきなのか」を示すことができなかったから、

であり、

「営業改革の必要性」について社内のメンバーから理解を得ることができて、

「具体的に何をするべきなのか」を示すことができたとしても、

「マネジメントとしてＰＤＣＡサイクル」が機能しなかったから、

である、

ということなんです。

先は長いので今週はここまでにしますね。